Qué debo hacer para cubrir un rebate del 5%?

Buenas tardes


Dando continuidad a nuestro tema de negociación por objetivos, es importante que conozcamos la forma de proyectar las unidades necesarias a cubrir por el otorgamiento de condiciones especiales, en este caso de manera particular qué tendremos que activar en demanda (en unidades por supuesto) para cubrir a nivel de resultados financieros dichas condiciones.
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Veíamos en nuestra interior entrega que para cubrir en valores el rebate otorgado deberíamos incrementar las unidades en la misma proporción, pero dejé algunas preguntas abiertas que buscaban ir un poco más allá de los ingresos brutos y establecer impactos un poco más abajo en la cuenta de explotación. Hago referencia al margen bruto........ El que se calcula restando el costo de ventas y el costo de operación a la venta neta. Este es un dato fundamental dado que ese valor es el que se afecta cuando otorgamos alguna condición relacionada con el precio o en donde el precio es una de las variables de cálculo para el resultado.

Miremos en la siguiente tabla de lo que estoy hablando:

Si recuerdan el presupuesto inicial de ventas en unidades era de 252.000 unidades para el año. Lo primero que realizamos fue el cálculo de las unidades para cubrir la venta bruta, lo cual nos dio un 5% adicional, es decir 264.600 unidades, pero si se percatan de los datos básicos de la cuenta de explotación de la tabla de arriba, encontrarán que estamos afectando el margen bruto con la condición, bajándolo 5 puntos porcentuales. Esto quiere decir que de ahí para abajo todo se verá impactado en la misma proporción, luego lo que tengo que garantizar no es la recuperación de la venta bruta sino la recuperación del margen bruto, volviendo a llevarlo en valores absolutos a lo que finanzas tiene como proyección (construida por Usted mismo y aceptada por ellos). Esto quiere decir que para cubrir un rebate del 5% yo tengo que incrementar mis unidades de venta en un 6,7%. Ahora sí cabe preguntar: Se le mide a activar la demanda en ese porcentaje adicional al presupuesto inicial? Haga el cálculo: Le piden un 20% de crecimiento sobre presupuesto y ahora hay que adicionarle un 6,7% lo cual, como hablamos de unidades queda convertido en un 26,7%. Vuelvo a preguntar....... Se le mide? Todo dependerá de las estrategias de activación de demanda, su fundamentación, el objetivo, el retorno esperado, en fin, de una serie de variables que le ayudarán a tomar la decisión de si otorgar la condición o más bien tratar de re-negociarla, lo cual es muy difícil lo sé, pero de que se puede se puede.

Finalmente, a este análisis que acabamos de ver hay que sumarle y hacer el mismo procedimiento para calcular las necesidades de activación de demanda para cubrir un PAC completo (exhibiciones, aperturas de nuevos puntos, publicaciones, mermas, etc....). Para el ejemplo que acabamos de ver, el cubrir un PAC con las siguientes condiciones:

Rebate 5%
Apoyo al plan de mercadeo 1%
Mermas 0,5%
Publicaciones 1,5%
Compra de espacios 3%

Requiere de un incremento en unidades equivalente al 16% adicionales al presupuesto inicial. Nuevamente quiero dejar una pregunta abierta........... Se le mide???????

Nos vemos en una nueva entrega.

Numerólogía en la negociación

Hola a todos

Acá estamos nuevamente con una adición más al tema de negociación, esta vez desde la perspectiva numérica, que es en últimas lo que nos va a permitir poder establecer los límites superior e inferior de mi proceso. Como les comenté el pasado 6 de Julio, hoy estaremos aboradando el proceso de simulación de impactos de las condiciones normalmente otorgadas en un proceso de negociación. Para ello vamos a iniciar con el conocido rappel para algunos, rebate para otros o simplemente descuento sobre las compras......

Partiendo de la base de que ya tenemos (porque tuvimos oportunidad de desarrollar un modelo para construir presupuestos) el presupuesto de ventas en unidades con la cuenta, analicemos la situación a la que nos enfrentamos por el otorgamiento de un rebate del 5%. Miremos por ejemplo la siguiente tabla que se basa en un caso real:

Ahora bien, si otorgo un 5% sobre el valor proyectado en compras tendríamos el equivalente a $110.880.000, lo cuales tendré que provisionar de la venta por realizar para no "descuadrar" a finanzas. Finanzas creará entonces un rubro que se llame "provisión rebates" o "provisión acuerdos comerciales" para de ahí descontar el valor de las notas crédito sin afectar resultados a nivel de EBIT o EBITDA. Por mi parte yo debo entonces garantizar que mi venta cubra este valor. Para calcularlo lo que usualmente hacemos es dividir el valor a entregar por concepto de rebate entre el precio promedio por unidad de venta (o ponderado del portafolio). Ese resultado será el núemero de unidades que debo incrementar sobre mi presupuesto inicial para cubrir el faltante. Veamos:

110.880.000/8.800 = 12.600 unidades adicionales que equivale al 5% de incremento sobre el presupuesto. Si multiplico (a nivel de prueba) las nuevas unidades por el precio promedio y aplico el rebate llegaré efectivamente a cubrir la venta que estoy dejando de percibir por concepto de rebate. Sencillo no? Está seguro que su área financiera quedará "tranquila" con su propuesta?............. Revise nuevamente porque resulta que el gerente y/o director financiero está a punto de pegar un grito....... De subirse por las paredes..... De estar ad-portas de un accidente cardio-vascular......... Como lo está leyendo......... Subiendo las unidades Usted NO está garantizando cubrir el rebate....... Se le ocurre porqué? Porque sencillamente Usted no solo está afectando el ingreso bruto por ventas sino también el margen bruto de su organización.

Le sorprenderá enormemente el nivel de activación de demanda adicional al presupuesto que tendrá que asumir para cubrir un 5% de rebate. Este tema será nuetro desarrollo para la semana entrante o a más tardar en 15 días.

Un fuerte abrazo

No se siente a negociar sin antes haber simulado el impacto de las condiciones........

Hola nuevamente. Siguiendo con el proceso de negociación, es importante que sepamos que cualquier condición que se otorgue a la cuenta/cliente afectará de manera importante los resultados financieros de la organización. Así es..... Es por eso que he logrado entender la posición del área financiera cuando se acercan estos periodos.

Cuando se construye un presupuesto de ventas en unidades pocas veces se tiene en consideración los requerimientos de activación de demanda adicionales a los establecidos como consecuencia del otorgamiento de condiciones especiales, hoy en día muy comunes al interior de todos los canales de distribución.

Cuando mercadeo y/o ventas establecen un presupuesto anual de venta en unidades, se programan con base en lo que va a ser el presupuesto de gasto asignado para activación de demanda, garantizando que las unidades de crecimiento estén "respaldadas"

Límites superior e inferior de la negociación por objetivos

Hola a todos

Reciban un especial saludo. Hoy hablaremos del modelo de Emergy para establecer los líomites superior e inferior en un proceso de negociación. Para que podamos dimensionarlo, es de suprema importancia que tengamos en mente los aspectos que hemos hablado con anterioridad pero sobre todo ser conscientes de que estos procesos en retail suelen ser de muy alto impacto para la organización en términos de rentabilidad. Por ello, es importante tener un modelo que permita mantener control sobre los impactos que vamos a tener en la "mesa" de negociación y tener claro hasta dónde puedo llegar aceptando condiciones requeridas para firma de acuerdos comerciales.

Un proceso de negociación de condiciones debe buscar desde el plano comercial, cubrir las necesidades de permanencia y/o activación de demanda, sin embargo debe tener también MUY claro cual va ser el impacto de esas condiciones para la organización. Recuerden que si trabajo con un profit negativo con alguna cuenta y/o cliente entre más venda más pierdo......

Ahora bien...... Basado en el mapa de orientación en la negociación construimos el modelo de límites. Solamente hay que trazar una línea que corte a los ejes (X y Y o absisas y ordenadas) y así determinamos las cuentas que estarán en el límite superior y las que estarán en el límite inferior. Por supuesto que como lo hemos venido reiterando este es un proceso de características TRANSVERSALES a la organización y que requiere de la participación de varias áreas, la más importante en este caso Finanzas, que nos dará los valores sobre los cuales se puede trabajar. Veamos gráficamente la representación del modelo.

Por supuesto que el modelo se verá mejor una vez se tenga el mapa completo de las cuentas, para lo cual se debe hacer el análisis de las cuentas a cargo. El modelo permite combinar cuentas de distribución vertical con cuentas de distribución horizontal, lo cual lo hace bastante versátil. Para todos los interesados, pueden contactar a Emergy a través de ramiro.henao@emergy.com.co. Nos contactamos la semana entrante o máximo en 15 días para hablar de más temas relacionados con la negociación por objetivos.

Un fuerte abrazo

Modelo de ejecución de negociación de acuerdo a impactos

Hola a todos

Mis disculpas por la ausencia la semana anterior debido a algunos viajes que hubo que relizar. Ya estamos acá nuevamente y como me había comprometido vamos a darle orientación al modelo de planeación de condiciones comerciales visto la semana anterior, esta vez dando algunos parámetros de ejecución con respecto a los impactos que cada cuenta puede tener para la organización.

Para todos es claro ya que no todas las cuentas tienen el mismo impacto, comportamiento y/o resultado de gestión para la organización. Recuerden el modelo de homologación de cuentas en donde determinamos las cuentas de mayor impacto a nivel de generación de ingresos y las de mayor impacto en la generación de rentabilidad.

Para sentarnos a negociar, se hace indispensable saber qué tipo de impacto estoy teniendo con mi ejecución en esa cuenta y de esa manera hacer planteamientos de condiciones que garanticen un impacto positivo a nivel financiero para la organización. A continuación veremos en forma gráfica el modelo de orientación en la ejecución de la negociación de acuerdo a los impactos de cada cuenta:

Como pueden ver las cuentas las podemos identificar entonces en 4 grupos: Cuentas de inversión, que son aquellas de alto impacto en márgen operacional y bajo impacto comercial. Por lo general son cuentas que están en proceso de "maduración" y que resisten una condición especial comercial que imprima crecimiento en ventas. Las cuentas de sostenimiento que son aquellas que tienen un alto impacto tanto a nivel de márgenes como a nivel de ventas. Por lo general son las cuentas de las cuales la organización deriva buena parte de los resultados financieros y por ello es importante tratar de maneten las condiciones actuales. Las cuentas de riesgo, que son aquellas de alto impacto en ventas pero bajo impacto en margen. Las denomino de riesgo porque cualquier condición especial y/o adicional que se otorgue produce un alto riesgo de "desarticular" los resultados. Finalmente, las cuentas de evaluación son aquellas en las NO deberíamos hacer ningún tipo de negociación hasta tanto no se tenga claro cual puede ser el futuro de las mismas (crecer en aportes en ingresos y/o en aportes en rentabilidad). Por lo general son cuentas que seguramente están enfrentando algún tipo de problema y que conviene evaluar su continuidad dentro de la cartera de clientes o el traslado a un manejo tercerizado.

Bien, como les dije, el tema de negociación va más allá de la PNL o de orientarnos a manejar conflictos. Lo importante es tener muy claro que aportes y/o reducciones (RESULTADOS) va a generar el proceso para la organización. La semana entrante estaremos definiendo los límites superior e inferior de negociación partiendo del mismo modelo.

Un fuerte abrazo y no olviden ingresar a http://www.estrategiaventas.blogspot.com/ para hacerse seguidores.

Mapas de impacto por cuenta como herramienta de planeación de la negociación

Hola a todos

Hoy damos inicio a un nuevo modelo que nos permitirá evaluar el tipo de orientación en la negociación que debo llevar con cada cuenta a cargo. Se trata de un modelo muy sencillo y adaptable a cualquier tipo de canal. Como hemos venido insistiendo, la negociación, así como la construcción de presupuestos y la ejecución del gasto de activación de demanda tienen un impacto financiero para la organización. Como comerciales, debemos ser conscientes de que somos el último eslabón en la cadena de suministro al consumidor, por lo que cualquier desviación en el proceso generará resultados no satisfactorios para mi organización.

Bueno, a lo que vinimos.El modelo que planteo parte de un cruce de 2 variables básicas, de fácil manejo y consecusíon ya que la fuenta de la información es interna a la organización. Laas variables son el peso relativo en ventas y el peso relativo en rentabilidad operacional (margen bruto si lo prefieren o incluso margen neto si quieren hacer el análisis más ácido). Esta dos variables se cruzan en un plano cartesiano dividido a su vez en 4 cuadrantes como se muestra a continuación:

Aunque no es requisito para la efectividad del modelo, aquellos que quieran hacerlo, pueden utilizar el tamaño de los círculos acorde al valor de ventas de cada cuenta. Para efectos de la determinación de los niveles alto y bajo el modelo propone establecer una media dentro de las cuentas o en su defecto trabajar de la mano conm finanzas para establecer los niveles sobre los caules poder determinar si el impacto en cada variable es de carácter alto o bajo.

El paso siguiente, que es el que veremos la semana entrante, hace referencia a la determinación de la orientación en el proceso de negociación de acuerdo a la ubicación de las cuentas. Como pueden ver es un modelo muy sencillo, de construcción rápida y de una utilidad enorme para establecer cómo debo construir una propuesta de valor con mi cuenta.

Para efectos de no perderse el modelo los invito a convertirse en seguidores del blog en http://www.estrategiaventas.blogspot.com/ y oprimir el botón de la derecha que dice "seguir". Les garantizo mucha utilidad en el día a día.

Un abrazo a todos y nos contactamos por este mismo medio la semana entrante.

Cómo interpretar el modelo de homologación?

Estimados, buenas tardes. Una vez más con Ustedes esperando llevar mensajes útiles para el logro de objetivos comerciales y fianncieros en la gestión retail. Como acordamos, vamos a dar interpretación al modelo expuesto hace 8 días. Habíamos hablado que a través de este modelo podemo identificar las cuentas que impactarán los ingresos de la organización y aquellas que impactarán la rentabilidad de la organización. Bien, aquellas cuentas que estén a la izquierda del modelo son las que impactarán en mayor medida los ingresos y las que estén a la derecha serán las que impacten la rentabilidad. A su vez, las cuentas que estén a la izquierda tendrán por lo general un mayor "alcance" y las de la derecha tendrán una mayor "profundidad" de portafolio. Veamos gráficamente de lo que hablo:

Bien, los dejo con esta herramienta que seguro permitirá el primer paso en la evaluación del riesgo en los procesos de negociación. Es importante saber a qué me enfrento y qué estoy arriesgando para empezar a construir el "cómo" voy a manejarlo. La semana siguiente seguiremos adentrándonos en temas de negociación y su impacto a nivel organizacional en función de resultados. Por ahora les comento a los interesados que me encuentro desarrollando un proyecto de alto impacto para desarrollar el canal de supermercados independientes. Somos tres compañías que estamos aportando herramientas para garantizar un efectivo desarrollo del canal (frecuencia de compra, intensidad de compra, valor por transacción, en fin, todo lo relacionado con shopper marketing). Si alguno de Ustedes está interesado en conocer los pormenores del proyecto (sé que la mayoría de sus empresas tienen dentro de la estrategia el desarrollo de portafolio a través de este canal) puede solicitar un contacto en ramiro.henao@emergy.com.co.

Un fuerte abrazo y hasta la próxima semana.